Effektivisering i kraftsektoren – mot en radikal markedsorientering

Mens den forrige formative perioden innen norsk elektrisitetsforsyning i 1950- og 1960-årene var preget av en ensidig vektlegging av forsyningsproblemene, med for liten oppmerksomhet på både de miljømessige og de økonomiske sidene ved utbyggingen, gikk sektoren ved inngangen til 1990-årene over i en tredje formative fase som var like ensidig innrettet på effektivisering.

Fra politisk hold var det lenge varslet en reform av sektoren, men at den kom til å innebære starten på en markedsreform – eller egentlig mer en markedsrevolusjon – var det få som hadde forutsett. Der det forrige lovforslaget ivaretok den planøkonomiske tradisjonen, og langt på vei gikk inn for koordinering av sektoren gjennom tvangssammenslutninger i vertikalintegrerte fylkesverk, innebar det nye lovforslaget, som ble lagt fram av Syse-regjeringen, en langt mer radikal markedsorientering. Kort fortalt ble det møysommelig konstruerte norske kraftregimet, som var blitt til gjennom endeløse stortingsdebatter, utredninger og lokalt engasjement gjennom store deler av 1900-tallet, raskt skjøvet til side uten å bli gjenstand for en bred offentlig debatt.

Hovedformålet med den nye energiloven var å fremme en mer effektiv utnyttelse av ressursene i sektoren, noe som skulle oppnås gjennom markedstenkning og konkurranse. Kraftprodusentene ble fratatt monopolet på kraftomsetningen innenfor sitt område, og strømkjøperne – i første omgang de kommunale og interkommunale e-verkene – skulle fritt kunne velge hvem de ville kjøpe strøm av. Slik gikk elektrisitet fra å være et velferdsgode og et distriktspolitisk og industripolitisk virkemiddel til å bli en vare så å si over natten.

Fra åpningen av Kraftverkmuseet i Tafjord i i 1991. Foto: TAFJORD.

Energiloven og de påfølgende reformtiltakene ble godt mottatt i elektrisitetssektoren. Den ga friere spillerom for e-verkenes og kraftselskapenes ledere, og en forventet overgang til aksjeselskap som mange mente ville føre til mindre politisk innblanding. Markedsreformen representerte først og fremst en organisatorisk omstrukturering av bransjen, men speilte også et bredere ideologisk skifte i det norske samfunnet. Den kollektive orienteringen som tradisjonell kommunal e-verksdrift etter selvkostprinsippet var basert på, ble avløst av troen på markedsløsninger og individuell frihet.

 

Konsekvensene for Tafjord Kraftselskap

Det rådet en viss forvirring innen elektrisitetsforsyningen i Tafjord Kraftselskaps forsyningsområde da den nye energiloven trådte i kraft 1. januar 1991, uten at det hadde lyktes å etablere Sunnmøre Energiverk. Markedsreformen var kommet som lyn fra klar himmel året før, og administrasjonen i Tafjord Kraftselskap og de kommunale distribusjonsverkene i området hadde hatt knapt med tid til å sette seg inn i de nye oppgavene før de skulle iverksettes. Etter det mislykkede stiftelsesmøtet for Sunnmøre Energiverk i september året før ble det klart at den opphavelige planen om å gå inn i markedet samlet – som et stort, regionalt og vertikalintegrert selskap – ikke lot seg gjennomføre i tide. I Tafjord Kraftselskap så en heller ikke for seg noe positivt vedtak om Sunnmøre Energiverk i nærmeste framtid, og tok innover seg at en måtte søke andre løsninger. Så hva var alternativet?

Det rådet i alle fall på det tidspunktet en utbredt utålmodighet etter en omorganisering av elektrisitetsforsyningen i Tafjord Kraftselskaps eierkommuner. Ønsket om og troen på at løsningen var vertikal integrasjon, sto sterkt. Noe av grunnen lå i at mange av e-verkene rett og slett kvidde seg for å opptre i markedet. Leveringsplikten var blitt lagt over på e-verkene, som selv skulle kjøpe den kraften de hadde behov for. Det var også deres oppgave å sikre en tilfredsstillende forbindelse mellom markedet og sitt eget nett. Men flere initiativ for å få til en større omorganisering strandet innen kort tid.

I mellomtiden gjorde ikrafttredelsen av den nye energiloven det nødvendig å foreta visse endringer i Tafjord Kraftselskaps vedtekter våren 1991. Dette gjaldt spesielt formålsvedtektene, der plikten til å skaffe og forsyne eierkommunene med tilstrekkelig energi ble tatt ut, sammen med paragrafen om at selskapet skulle sørge for en sikker og rasjonell elektrisitetsforsyning. Fra da av skulle Tafjord Kraftselskap drive «utbygging, produksjon og salg av energi», og «eie og drive overførings- og fordelingsnett og tilby nett-tjenester til eierkommunenes everk». Eierskap og drift av Ålesund Forbrenningsanlegg ble for første gang tatt med i vedtektene.

Det tok ikke lang tid før ledelsen ble klar over at Tafjord Kraftselskaps fagrettede organisasjon var lite egnet som et effektivt redskap for å oppfylle energilovens forutsetninger om adskilte resultatområder og selskapets eget behov for å tilpasse seg en konkurransesituasjon i et fritt marked. Sammen med representanter fra de ansattes organisasjoner utarbeidet ledergruppen forslag til intern organisering basert på en divisjonalisering av virksomheten. Selskapets organisasjon ble delt inn i tre divisjoner – en for produksjon og marked, en for overføringsnettet og en for Ålesund Forbrenningsanlegg. De administrative funksjonene ble plassert i stab under ledelsen. Denne divisjonaliseringen av virksomheten bunnet først og fremst i regnskapsmessige forhold, der nye krav til å skille monopolvirksomheten fra markedsvirksomheten gjorde seg gjeldende. Kostnadene til produksjon, overføring og distribusjon måtte komme klart fram av regnskapet. Men med den nye organisering av selskapet ante en for første gang konturene av det framtidige konsernet.

Innføringen av de administrative skillene mellom den konkurranseutsatte virksomheten og monopolvirksomheten – og innføringen av resultatansvar – ga positive konsekvenser i form av større oppmerksomhet på kostnader og økonomiske resultater internt. Selskapets kompetanse og innsats innen marked og økonomi ble styrket gjennom ansettelse av kvalifiserte medarbeidere på området. Det ble gjennomført produktivitetsanalyser for selskapets drifts- og vedlikeholdsrutiner som indikerte et visst effektiviseringspotensial, som det ble satt mål om å hente ut.

Slik så Tafjord Kraftselskaps logo ut da den første gang ble brukt på selskapets årsmelding for 1992. Den var et uttrykk for profileringsarbeidet som pågikk i selskapet på den tiden. Foto: TAFJORD.

Det ble også utarbeidet nye langsiktige strategier for Tafjord Kraftselskap som ble gjort gjeldende fra sommeren 1992. Selskapet skulle være en konkurransedyktig energileverandør, befeste og utvide sin stilling som en ledende energiprodusent på Nordvestlandet, bidra til et effektivt regionalnett og eie og drive Ålesund Forbrenningsanlegg som et miljøvennlig avfallsbehandlingsanlegg der energien i avfallet ble utnyttet effektivt. Ordene konkurransedyktig, ledende og effektivt var nye i vokabularet som preget selskapets trykksaker, og årsmeldingene fra 1992 skilte seg sterkt fra tidligere års nøkterne oppramsing av eiendommer, resultat, værforhold og hydraulikk. Med ny logo, design og fargebilder – i tillegg til en omfattende beretning fra styret og de ulike administrative divisjonene – står den som et testament på et selskap i stor endring. Selskapet valgte trolig å bygge seg opp som merkevare for å appellere til de lokale interessentenes lojalitet.

Den frie omsetningen førte til et betydelig prisfall i kraftmarkedet – de først årene var prisene nærmere halvparten av det de var før energiloven ble iverksatt. I første omgang var det kraftprodusentene som ble taperne, med svak inntjening og til dels store underskudd i regnskapene. Prisfallet hadde sammenheng med dereguleringen i markedet, dels svikt i forbruket til kraftintensiv industri og nedbør langt ut over det normale flere år på rad. Til tross for dette fikk Tafjord Kraftselskap i 1992 et bedre resultat enn budsjettert, mye takket være langsiktige kraftsalgsavtaler og uvanlig stor produksjon. De påfølgende årene viste likevel ikke årsresultatet en tilfredsstillende avkastning på kapitalen i anleggene. Dette var også påvirket av at staten innførte en produksjonsavgift som ytterligere forverret produsentenes vilkår. Kostnadsreduserende tiltak var nødvendige for å bedre lønnsomheten, og det ble satt klare mål for produktivitetsforbedringer. Første utbytte ble betalt ut til eierkommunene i 1995.

 

Kilder

  • Een de Amoriza, Silje og Ingrid Myrstad. 2017. Et kraftfullt vågestykke. TAFJORD 100 år. Bergen, John Grieg.
  • Kraftmagasinet: «Store utfordringer for kraftforsyningen», nr. 1, september 1994.
  • TAFJORDs arkiv: Årsmelding 1992, Årsrapport for 1993 og 1994.
  • Thue, Lars. 1996. Strøm og styring. Norsk kraftliberalisme i et historisk perspektiv. Oslo, Gyldendal Norske Forlag.
  • TK-info: «TK, everkene og elforsyningen», nr. 8 & 9, oktober 1990.
  • TK-info: «Kan bli aktuelt å vertikalintegrere Tafjordområdet», nr. 10, november 1990.