Kraft-Norge endret seg i et forrykende tempo rundt årtusenskiftet, og de enorme verdiene som til da hadde ligget bundet i ledninger og turbiner, ble omformet til kroner og øre da mange krafteierkommuner solgte seg ut. Tendensen kan sees som uttrykk for en av de største nyorienteringene i perioden, der eierskap i kraftselskap i mindre grad ble behandlet som et hellig «arvesølv», og i økende grad ut i fra et kapitalforvaltningsperspektiv. Mange eierkommuner så det som mer lønnsomt å plassere verdien av eierskapet andre steder – enten på gjennomføring av populære tiltak, sletting av kommunal gjeld eller investering i mer stabile former utenfor den stadig tøffere konkurransen i kraftmarkedet. Kraftbransjen spådde selv at prosessen bare var i begynnelsen, og at det innen få år ville være kun en håndfull store produsenter og netteiere igjen i Norge.

En del av eierkommunene i TAFJORD hadde også begynt å tenke tanken på å frigjøre kapital og verdier i form av å selge seg ned eller ut av selskapet. Med omorganiseringen i 1998 ble eierskapet omgjort til aksjer, og som dermed ble et objekt som kunne selges helt eller delvis for de eierne som ønsket det. En rekke av eierkommunene så da sitt snitt til å realisere verdien av eierskapet i konsernet allerede året etter, og våren 1999 ble alle aksjene til Sandøy, Haram og Giske, og deler av aksjeposten til Ålesund og Sula, lagt ut for salg. Sammenlagt var det snakk om 27 prosent av porteføljen i konsernet.

Det var to store interessenter som begge hadde strategiske interesse i eierandelen i Tafjord Kraft, og de deltok begge i budrunden til siste slutt. Den ene av dem var den Bergens-baserte kraftgiganten BKK AS, som hadde som mål å samle alle kraftselskap på Vestlandet i ett selskap. Den andre var Østlands-giganten Hafslund ASA, som gjennom eierskap både i Tussa Kraft og Haram Energi hadde gjort Møre og Romsdal til sitt nest største satsingsområde utenom Østfold.

Som majoritetseier var det Ålesund som i realiteten avgjorde hvem som fikk kjøpe seg inn i TAFJORD, og «kappestriden» om eierandelen mellom de to gigantene foregikk helt fram til møtestart i bystyret 9. juni 1999. Hafslund økte sitt bud til 61 000 kroner per aksje, opp 2000 kroner fra dagen før, og BKK svarte med å heve sitt bud til 60 000 kroner per aksje, opp 1500 kroner fra dagen før.

Men det var ikke bare pris som var avgjørende i prosessen, og til tross for et lavere bud var det BKK som til slutt kapret eierandelen i Tafjord Kraft. Bystyret i Ålesund foretrakk nemlig en offentlig eid kjøper, og valgte BKK – som var eid av en rekke kommuner i området mellom Hardanger og Sognefjorden i tillegg til Statkraft – foran børsnoterte Hafslund. Til sammen måtte BKK ut med rett under 650 millioner kroner for eierandelen, omtrent halvparten av det selskapet brukte på oppkjøp av kraftselskap og e-verk på Vestlandet det året.

Det å få inn en industriell og langsiktig investor med sterk bransjekompetanse som BKK på eiersiden, ble sett som udelt positivt fra konsernledelsens side. De to selskapenes strategi var på mange områder høyst kompatible. Og til tross for BKKs vidløftige ambisjoner om regionalt monopol på Vestlandet ble ikke den nye eieren oppfattet som noen trussel blant de resterende eierkommunene.

Stordriftsfordelene konsernet kunne dra nytte av ved innpass i «BKK-familien», ble sett som svært attraktive for konsernet, og så snart transaksjonen var gjennomført, ble det utarbeidet en samarbeidsavtale mellom de to selskapene som skapte umiddelbare og vesentlige gevinster for TAFJORD gjennom innkjøpssamarbeid og kompetanseutveksling. Den nye eieren tilførte også styresammensetningen i konsernet nye dimensjoner, som til da utelukkende hadde bestått av lokalpolitiske størrelser.

På nyåret 2000 satte TAFJORD igjen spaden i jorda på Holen og startet arbeidet med et nytt administrasjonsbygg vegg i vegg med det gamle fra 1982. Målet var å samlokalisere konsernselskapene, og innebar utflytting fra Parkgata 3 i Ålesund sentrum for mange av konsernets ansatte. Kontoret der hadde tjent som ÅSEVs hovedkvarter siden 1958. Det nye bygget på Holen sto ferdig i mai 2001 og var av høy kvalitet. Det var preget av et stort, åpent sentralrom over tre etasjer som samlet selskapets ansatte i ett miljø. Foto: TAFJORD.

Aksjonærsammensetningen i Tafjord Kraft hadde imidlertid ikke helt funnet sin form, og var gjenstand for endring igjen i 2001, da flere av de gamle eierkommunene bestemte seg for å selge sin del av selskapet. På vårparten solgte Skodje, Stordal, Sula og Vestnes til sammen litt over 16 prosent av selskapet til BKK, som var eneste tilbyder. Siden BKK hadde så stor eierandel fra før, var det ingen andre som ønsket å kjøpe i den omgangen. Mangelen på en reell konkurransesituasjon gjorde at disse kommunene fikk langt mindre for sine eierandeler enn de andre kommunene hadde fått i forrige runde. Prisen per aksje havnet på 53 000 kroner, hele 7000 kroner under prisen to år før. Denne transaksjonen stabiliserte aksjonærsammensetningen i konsernet, som under den ordinære generalforsmaling i juni samme år vedtok en forkjøpsrett for selskapets aksjeeiere ved eierovergang av aksjer.

Fordelingen mellom de fire aksjonærene som ble satt i 2001, viste seg imidlertid varig, og var fremdeles gjeldende ved hundreårsjubileet i 2017: Ålesund kommune som majoritetseier med 50,9 prosent, BKK som nest største med 43,13 prosent, Norddal kommune med 4,28 prosent og Ørskog kommune med 2,52 prosent.

Det tette forholdet til den nye eieren kom konkret til uttrykk gjennom etableringen av et nytt datterselskap i 2000, som tok over sluttbrukersalget i konsernet, som til da hadde vært en integrert del av produksjonsselskapet. Enn så lenge hadde TAFJORD et solid merkevarenavn med god kundelojalitet og en markedsandel i sitt område som lå godt over landsgjennomsnittet. Slik sett kan det sies at selskapet gjorde rett i å svare på de nye utfordringene ved å omorganisere seg etter konsern-malen, og at det lyktes i å bli et mer sluttbrukerorientert selskap, uten å inngå i noen større enhet. Den tidligere så urokkelige troen på stordriftsfordeler i bransjen hadde da også slått sprekker, og fra politisk hold ble det anført at store enheter ikke nødvendigvis var effektive. Konkurransen i markedet var imidlertid økende, og behovet for en profesjonalisering av TAFJORDs sluttbrukersalg ble sett som nødvendig for å holde på posisjonen. Konsernledelsen konkluderte med at den beste måten å oppnå den nødvendige profesjonaliseringen på var ved å skille ut sluttbrukeromsetningen i et eget selskap, og deretter foreta en emisjon mot en industriell investor som kunne tilføre selskapet de nødvendige finansielle, systemtekniske og kompetansemessige verdiene. Valget av alliansepartner falt ikke overraskende på landets nest største kraftleverandør, BKK Kraftsalg AS, som gikk inn på eiersiden med 49 prosent i det nye datterselskapet – Tafjord Kraftsalg AS. Ikke lenge etter ble BKK Kraftsalg omgjort til Fjordkraft, men det nye selskapet beholdt eierposten i Tafjord Kraftsalg fram til 2007, da Tafjord Kraft kjøpte aksjeposten og selskapet ble et heleid datterselskap i konsernet.

Til tross for fødselshjelpen BKK ytte til omsetningsselskapet i konsernet, ble det holdt en armlengdes avstand mellom de to merkevarene i Tafjord Kraftsalgs sluttbrukerstrategier. Mange av de mindre selskapene som ble lagt inn under BKK-familien i samme periode, inngikk avtaler om å selge kraft fra BKK eller Fjordkraft som kommisjonærer i sitt område, der de brukte BKKs logo ved siden av sin egen. En slik løsning ble ikke valgt i Tafjord Kraftsalgs salgsvirksomhet, som utelukkende benyttet sin egen merkevare.

 

Kilder

  • Dagens Næringsliv: «BKK kapret Tafjord Kraft», 10. juli 1999.
  • Een de Amoriza, Silje og Ingrid Myrstad. 2017. Et kraftfullt vågestykke. TAFJORD 100 år. Bergen, John Grieg.
  • TAFJORDs arkiv: Årsrapporter for 1999 og 2000.